它的前身是曾經風靡全球的管理學經典著作“藍海戰略”，在時隔十餘年之後，同樣的兩位作者金教授與莫博涅教授推出了它的續集，就是這本《藍海戰略2：藍海轉型》。
第一本《藍海戰略》告訴我們“爲什麽”要避開紅海、開創藍海；
這一本《藍海戰略2》則是告訴我們“怎麽做”才能從紅海走向藍海。
作者列出了五個行動步驟，每一步都有具體的藍海工具來推動。對於渴望開創藍海的組織或個人而言，這是一本具體而細緻的實踐指南，它將“藍海轉型”這個看似複雜而艱巨的工程轉化爲循序漸進、易于掌握和實施的工作步驟。
但是《藍海戰略2》並不止是一本操作指南，在理論層面也有新的拓展，例如作者發現，更多的藍海新市場是通過“非顛覆性創造”的方式開創出來的，這意味著開拓新市場並不一定需要淘汰現有的産業和企業，而是在更廣闊的市場空間中創造共贏。
兩位作者通過大量的觀察和比較，記錄了各類組織應用藍海方法和工具實施轉型的歷程，提煉出了其中共同的制勝邏輯與規律，構成了本書的主要實例。也就是說，這本書所記述的每一個轉型環節，都包含了豐富的實踐經驗與教訓。
接下來我們直接進入正題，把本書的核心，也就是五個行動步驟，一個一個地介紹給大家。包含了第一步，啟程；第二步，確定你現在的位置；第三步，想像你能在哪裡；第四步，找到通向藍海之路；第五步，實施藍海行動。
我們從第一步啟程開始。
在這裡可以學到如何爲你的組織畫第一張圖，也就是先驅者-遷移者-安于現狀者的方位圖。然後使用這個方位圖，爲你的藍海計劃選擇正確的方向與適當的範圍。
傳統習慣上，企業最重視兩種指標：市場份額與産業吸引力。也就是，企業占有的市場份額越大、所在的產業越具吸引力，企業就越健康，也就越不需要作出改變，然而真的是如此嗎？
市場份額的確重要，但是市場份額反映的是過去而不是未來的業績。例如蘋果推出iPhone的時候，蘋果在智能手機市場的份額還很小，但這並不能預測蘋果未來成功與否，當時的手機市場主導者是黑莓手機，但是巨大的市場份額代表的只是它的歷史。
同理，今天極具吸引力的産業，明天也可能會變得全無吸引力，例如，曾經的光伏與太陽能產業。當衆多企業蜂擁而至，將大量資源投入一個産業的時候，吸引力造成的反而是飛蛾撲火的效果。
而本書以“價值”和“創新”來替換市場份額與産業吸引力，來避免前面說到的兩種問題。
價值是你提供給買方的價值。今天你提供的價值帶來的買方行爲，决定你未來的增長前景，而昨天你所提供的價值只决定了你今天的市場份額。
另一方面，創新也是關鍵，它代表你的産品或服務爲買方提供了多少創新與差異化。在這裡你會知道：你的哪些産品/服務屬“我也是”這種類型，提供的僅僅是模仿；有哪些略微贏過競爭對手，提供的是優化與改進；哪些提供了創新的價值，提供了全新的使用經驗。
這三種價值構成了先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖。
因此以價值與創新為思考起點製作出來的，先驅者-遷移者-安於現狀者方位圖就會給我們帶來新的概念，其中：
最上方的先驅者代表價值創新的産品/服務。它們擁有的不是顧客，而是粉絲，它將會帶來强勁、利潤豐厚的增長。
最下方的安於現狀者則是價值上的模仿，所謂的我也是。採用的戰略與産業中其他企業大同小異。安于現狀者幾乎或完全沒有增長的前景。
中間的遷移者在先驅者與安於現狀者之間。代表相對於競爭對手，你能夠提供更高的產品/服務價值，但是並沒有積極進行創新，或是你的創新已經逐漸失去優勢了。
完成了第一步的方位圖，確定了你的藍海計劃的方向與範圍之後，我們就可以進入到
第二步，確定你現在的位置。
不管你在經營什麼事業，瞭解你所在産業的現狀，對市場有清晰的理解和把握都是至關重要的，這個理解與把握就叫做戰略。
爲了讓我們整理出自己的戰略，作者在第二步提供了“戰略布局圖”這個工具，可以在藍海轉型的全過程中使用。畫出你的産品/服務的戰略布局圖，能够讓你的團隊成員，對當前的産業動態以及你跟競爭對手各自的戰略有一個全面的認識，你與團隊成員也就能够發現，是否需要挑戰現狀並思考對現有的産品/服務做出改變與創新。
戰略布局圖是一張視覺分析圖。它描繪你的産品/服務針對買方的配置方式，以及你跟競爭對手的對比關係。它清晰呈現了戰略的四個關鍵組成部分：1.競爭元素、2.你提供這些元素的水平、3.4.就是你跟你的競爭對手各自的布局輪廓與成本結構。戰略佈局圖還能講故事，它讓你能够看到你跟競爭對手目前的資源投入方向，産業競爭所必要的産品、服務、配送各方面的元素，以及顧客從相互競爭的現有産品和服務上面得到了什麽。它說明了在戰略方面你面臨的是怎樣的競爭。
當戰略布局圖畫好之後，大部分的情況都是，你會發現自己的一切與競爭對手高度相似，也就是大部分的人都是在“我也是”的狀態。團隊憑著這一張圖，就能夠對現狀、與同業之間大同小異的程度了若指掌。畫完這張圖之後，你與團隊成員不再是被告知必須做出改變，而是自己會發現改變的必要性，團隊成員對改變與創新從此有了主人翁的責任感。
接下來就可以進入第三步：想像你能在哪裏
我們經由戰略布局圖看清目前產業的全景。接下來的挑戰是勾勒出一幅同樣清晰的全景圖，來展示産業的限制與“痛點”，瞭解是什麽限制了産業的吸引力與規模。
作者以美國葡萄酒行業爲例。他發現美國人均酒類消費雖然高，但喝葡萄酒的人却不多，只占總額的15%。結果發現痛點是，葡萄酒産品成千上萬，品牌五花八門，太多選擇等於無從選擇！而且打開葡萄酒瓶塞總是讓人感覺麻煩；更尷尬的是，因爲選錯酒或冰鎮方法不當而被人糾正。
爲了幫助大家一目了然地看到産業中的各種痛點與削弱自己競爭力的地方，作者開發了買方效用定位圖。在運用的過程中，大家會開始客觀地意識到藍海機會是存在的，而且自己是有能力去開創這些機會的。
買方效用定位圖，它是六個橫軸的要素與六個縱軸的要素，交織出來的36個交叉點。六個橫軸代表買方對你的產品/服務體驗的全過程；六個縱軸則顯示了組織可以拉動價值的主要槓桿，每一個都可以爲買方提供更高的效用。兩者交織，就構成了36個潜在的“效用空間”。
完成之後大部分的人都會發現，自己被限制在其中少數的幾個空間當中，而周圍大量的、沒有被關注到的空間裏面，機會與藍海就明擺在那裡，只等著你去開發了！
此時我們一方面發現了産業當前的競爭集中在哪些格子當中，另一方面瞭解了我們有意或無意在買方身上製造的痛點以及讓他們望而却步的原因，正是這些因素無形中限制了現有顧客對産品/服務的使用程度，同時使得非顧客避之唯恐不及。這時候你與你的團隊，已經可以明白應該如何采取行動了，也就是找到了通向藍海之路。
第四步：找到通向藍海之路
長期以來，管理者都是以六個面向來定義它們的戰略環境，但這也限制了他們發現機會的視野。這六個面向分別是：産業、戰略集團、買方群體、産品/服務範圍、産品/服務吸引力的本質以及時間。這些面向等於爲你的事業限定了發展的邊界，因此，如何跨越産業自設的邊界，發現可行的藍海機會，而不是被這些邊界所束縛，就是第四步的重點了。
我們一起來看看應該如何跨越這六個先天的限制：
一：關注替代性産業
也就是先確認自己的産品或服務所針對的問題或需要，然後列出非顧客爲解决同樣問題或需要，而可能使用的其他替代性方案。簡單說就是弄明白為什麼有些人的錢你就是賺不到。
例如從北京到上海，你是坐飛機、搭火車、自己開車，還是乘長途汽車前往？對於消費者來說，這些替代性選擇是本能的思考過程。然而，很多人卻只想著打敗現有産業中的對手，例如航空公司只想著打敗其它航空公司，而沒有意識到自己最大的競爭對手是高鐵，因此在紅海中與其它同業苦苦掙扎。所以我們必須關注替代性産業，來瞭解買方爲什麽選擇別人而捨弃了自己。
二：跨越産業內部的戰略集團
很多企業集中全力戰勝對手，以提升它們自己在戰略集團或細分市場中的地位。例如，在酒店業中，五星級酒店往往會全力去超越其他五星級酒店，三星級酒店則火力全開地去打敗其他三星級酒店，以此類推。然而這種做法却只能讓它們在紅海裏面苦苦掙扎。藍海轉型的關鍵是要弄清楚到底是什麽因素决定了買方在不同的產品之間作出取捨。
例如選擇五星級酒店的人在意的可能單純只是交通方便，而選擇三星級酒店的人考慮的根本不是價格比較低廉，只是要避免正經八百的五星級酒店帶來的無形的壓力。也就是，在沒有弄明白消費者做出選擇的原因之前，所有的改善努力都可能只是竹籃子打水而已。
三：重新定義買方
買方經常不是單一的群體，實際上購買行為通常涉及一條買方鏈：買方鏈可能包含了産品或服務的使用者、付款的購買者、還有決策的影響者。例如青春期的孩子買衣服，付款的通常是家長，使用的是孩子，而決策的影響者則是明星歌星。
四：發掘互補性的産品和服務
很少有産品或服務能够孤立地被使用，大都需要其他産品或服務來互相維持。但我們都習慣將全部精力放在最大化自己的産品或服務，却忽略了買方需要的是整體解决方案。要避免這種習慣性的忽略，最簡單的辦法就是設想你的産品或服務在使用的前、中、後會各自發生些什麽困擾。
例如一些基礎建設落後國家的人民不願意買電器用品，主要原因並不是不需要或是嫌棄功能品質不到位，而是這些國家的供電與電壓都不穩定，海爾電器公司於是在外銷這些國家的産品中都加裝了穩定電壓電流的裝置，結果當然是吃到了一顆原本全世界電器品牌都吃不到的大果子了！
五：重新定位功能或情感導向
我們總是習慣在功能上做競爭，但競爭焦點也可以是營造認同的感受，以情感做為導向。通過改變産品或服務的吸引力，也有可能開拓新的藍海市場。
就好像江小白，它賣的雖然是白酒，但實際上賣的是情懷、是群體認同；而紅星二鍋頭就純粹是在低價卻功能完整的紅海中殺得眼紅。
六：參與潮流演進
通過觀察潮流將如何改變顧客關注的東西、時代的推演將如何影響企業的商業模式，經常能獲得有趣又有利的啓發。
例如，美國的Netflix（奈飛）看到寬帶網絡呈爆炸性增長的潮流，很快意識到高速、實時地在綫上播放整部電影很快就會形成氣候。這意味著觀衆能够隨時隨選地看到電影，在觀看上擁有更高的靈活性。換句話說，Netflix（奈飛）最初的商業模式不再有用了，因此它決定不再經營出租DVD光盤業務，改為推出按需觀看的新模式，結果爲買方創造了更為便利的價值，也爲自己開闢了一片新的藍海。
有了這些基礎之後，我們終于來到了最後一個步驟。
第五步：實施藍海行動
我們使用了書上提供的所有的工具，整理出來各種不同的想法與可能發現藍海的方向，但應該如何做出最終的抉擇呢？最後一步是舉辦藍海展覽會，將所有的想法公開出來讓大家大開眼界的機會，也是一項高强度的意見交流活動。在展覽會上，所有的選項公開接受批評與指導，以便最終决定選擇哪個做法，被選定的做法還有哪些方面需要進一步的改進，使它能夠真正地產生新的價值。
以上就是這本書的精華解讀，下面為大家做總結：
先說缺點：
也許是兩位作者本人都是教授、也許是翻譯的大神忠於原著，或者兩者皆有，這本書在文字上用了許多教授級別的普通話，因此對一般閱聽大眾就顯得不太友善，在閱讀時很容易讓人走神甚至感到疲憊，例如：我們常說要有計劃地開拓更多的商機，但書中的用詞是：系統性重建市場邊界；我們說重新定義買方，但書中的用詞是：跨越買方鏈。這些大詞真的讓我在閱讀時不止一次地承認自己書讀少了。
再說優點：這本書讓我們只需要學習使用五個步驟，就能夠航向藍海並完成組織變革，書中提供了相關的輔助工具，還穿插了許多有趣的案例。讓藍海轉型的艱巨任務可以照本宣科、有系統的操作，非常值得目前身陷紅海競爭，卻又煩惱難以突破的朋友參考。
最後是我對本書的心得：眼裏只有競爭，是成長的最大限制；訓練自己看見無人競爭的新市場，才能親眼見識世界之大。
恭喜您，讀完了藍海戰略2.藍海轉型這本書，請將我的解讀轉帖給你的朋友，讓大家知道，聽說你很棒！
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